－同友会に入会された経緯は？
光博さん 先月のWelcom同友会に小松さん（株式会社パルックス・宮城野支部会員）に誘っていただいて
初めてお伺いしたんですけど、すごい賑わいのある集まりだな、こんなにすごいんだ、と思い入会しました。
有紀さん 実は前から私は風神さん（株式会社クリアーコーチング・宮城野支部会員）や
吉川さん（一般社団法人日本顧問介護士協会・宮城野支部会員）から同友会のことは聞いていて、
Welcom同友会に行く予定にはなってたんですけど、その前に夫が行ったという感じで。
話を聞いてみたら同じ会だったのね、という感じになりました。
－事業内容の説明をしていただけますか
光博さん ２つあって、１つが「人事評価制度設計」です。
これは人事評価って言いますと通信簿のように感じられる会社さんが多いんですが、
私たちの場合には「会社と社員の未来志向で対応するツール」と言っています。
成長支援ですね。
終わったことの結果だけを決めるというものじゃなくて、
年度の初めからずっとロングランで社員と関わりあうためにツールとして使っていただく独自の制度として設計してます。
多少手間暇がかかりますが、その手間暇が会社を良くする根幹だと思うので。
もう１つは、これは僕らのバックエンドになるんですけど、一言で言うと「組織風土」です。
昭和型の「できるまでやる」っていうワンマン社長って今もいらっしゃると思うんですが、
それに今のＹ世代・Ｚ世代がなかなかついていけないと。
その間を埋めるものは何かとずっと考えいて、僕自身がそのことで大きな挫折も経験してましたし、
そこをどうすれば良いか？と思いながらサラリーマン生活をしていました。
結論は対話で、「場づくり」だということですね。
その「場づくり」を独立してからずっと学びとか経験をここまでしてきまして、
それをコンサルの中に生かしていこうと思っていてそのツールとしてＳＤＧｓを使ってます。
有紀さん ＳＤＧｓをツールに使ったりしますし、理念の策定・浸透という形で理念を今の形に仕立て直す。
それをトップだけでやるんじゃなく社員さんを巻き込みながら作っていく。
その巻き込みの過程がすでに浸透になっていて、理念をいかに浸透させるかていうのが重要です。
お題目みたいに理念だけあって浸透していないものっていうのは意味がないしもったいないんですよ。
浸透をいかにするかというところで言いますと、いかに「自分ごとにさせるか」というのが大事です。
－会社立ち上げの経緯などを教えてください
有紀さん 会社立ち上げたのが１２年前で、それまではリクルートに２０年勤めていていたんですね。
そこを退職しまして、何か自分でやりたいなと思ってたところでとりあえず会社だけ立ち上げました。
色々やってみたんですが、結果的には営業のコンサルティングということが非常に求められまして、
リクルートで培ってきたノウハウをお伝えするということをやっておりました。
ただ、コンサルティングをしていてもスキルというのは教えても定着しないんですよ。
営業のトップの方が変わったりするとやり方が全然変わってしまい、
結局人事の話を社長にすることになり「風土」が重要だなということに気付きました。
彼（光博さん）も元々損害保険の会社におりまして、サラリーマンなんですけど社労士の資格を持ちながら
損害保険のクライアントさんに労務相談とかＳＤＧｓのことを教えたりという講演をやっていたんですが、
５５歳の役職定年を機に会社を退職して、私も東京で長くやってたんですけど結婚を機に５年前に仙台に来ました。
人脈も無い中でどうしようかなと思ってたときに一緒に会社をやろうという話になり、
元々立ち上げた会社をリスタートさせようということになりました。
－評価って時間がかかってしまい大変だと思うのですが
光博さん 評価制度を作ったときに完成ということはまず無くて、３年を目安に考えています。
評価制度作成当初は評価者の負荷が非常にかかってしまうので、そこをソフトランディングさせること。
僕は例えばこんなことをしています。
四半期に１回の評価に対しては１５分で評価をします。
実際は３０分や１時間かかってしまうと思うんですが、
それを１５分間でお互いにナレッジや意識を共有することができる訓練を事前に時間を割いてやります。
その方法としてはロープレを繰り返すことが重要で、社員のためというよりは上司の成長が目的となります。
上司が成長するれば部下はそういう上司になりたいなぁと自然に思うようになるので、
評価制度が定着していくと思います。
非常にエネルギッシュなお二方で、とても中身の濃いお話をしていただきました。
社員を巻き込んでの理念浸透に関しては、香川へ行ったときにも感じましたが
どの会社も取り組んでいかなければいけないことだと思います。
２０２４年７月１７日 白澤・松澤・本田
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